Une direction annonce que les équipes devront désormais utiliser l’IA dans leur travail. Quelques semaines plus tard, les connexions augmentent. Le projet semble avancer. Pourtant, certains collaborateurs restent incertains sur ce qu’on attend d’eux, d’autres ne trouvent pas l’outil utile dans leurs dossiers, et plusieurs l’utilisent surtout pour montrer qu’ils ont suivi la consigne.
Cette scène fictive révèle une confusion : demander un usage, obtenir une maîtrise et susciter une adhésion sont trois objectifs différents. Une obligation peut modifier un comportement visible. Elle ne suffit pas à démontrer que la pratique est comprise, appropriée au travail ou soutenue par les personnes.
Pour les dirigeants et les responsables RH, le sujet consiste donc à rendre la demande explicite, à examiner les difficultés et à donner une suite aux réserves. L’article porte sur ces choix d’organisation ; il ne tranche pas la légalité d’une instruction ou d’un refus individuel.
Ce que l’on veut obtenir mérite d’être nommé
« Utilisez davantage l’IA » semble une consigne simple. Elle laisse pourtant ouvertes plusieurs questions : pour quelle tâche, dans quel environnement, avec quelles données et selon quel critère de qualité ?
Une équipe peut augmenter son utilisation sans améliorer le travail. Elle peut aussi utiliser moins souvent l’outil après avoir compris qu’il convient seulement à certaines situations.
La direction doit donc préciser le résultat recherché. S’agit-il de permettre à chacun d’explorer un usage autorisé ? D’introduire une étape dans une procédure ? De mieux préparer un dossier ? Ces demandes n’appellent pas le même accompagnement ni les mêmes preuves.
L’adhésion désigne ici le fait de reconnaître une raison d’agir et de soutenir une orientation. Elle n’impose pas d’aimer chaque fonction du logiciel. Une personne peut comprendre l’intérêt du projet et conserver une objection sérieuse sur une application particulière.
Une motivation ne se résume pas à aimer ou subir
Dans Self-determination theory and work motivation, publié en 2005, Marylène Gagné et Edward Deci présentent une théorie de la motivation au travail qui distingue notamment des formes de motivation extrinsèque selon leur degré d’autonomie.
Ce cadre invite à dépasser une opposition trop simple entre plaisir spontané et contrainte extérieure. Une activité professionnelle peut répondre à une demande tout en étant comprise comme utile par la personne.
Il ne s’agit pas d’une expérience sur l’adoption de l’IA. L’article ne prouve pas qu’une obligation détruit toujours la motivation, ni qu’une marge de choix suffirait à produire une adhésion durable.
Pour le management, la distinction est néanmoins utile : expliquer un objectif et rendre une pratique appropriable demande un autre travail que rappeler une instruction.
La consultation est associée à de meilleurs retours, sans preuve automatique de causalité
Les Perspectives de l’emploi de l’OCDE 2023 présentent une enquête transversale auprès de 5 334 travailleurs et 2 053 entreprises de l’industrie manufacturière et de la finance, dans sept pays dont la France.
Les utilisateurs d’IA rapportent plus souvent des effets positifs sur leurs performances et leurs conditions de travail lorsque l’entreprise a consulté les travailleurs ou leurs représentants à propos de l’adoption de nouvelles technologies.
L’OCDE précise que l’analyse n’établit pas la causalité. La consultation peut aussi modifier les perceptions sans que tous les effets réels aient changé. Ces données concernent en outre des secteurs et une période antérieurs aux usages génératifs actuels.
Elles soutiennent l’intérêt d’examiner la participation des personnes concernées. Elles ne permettent pas de promettre qu’une réunion de consultation résoudra toute difficulté d’adoption.
Un cas fictif : imposer l’assistant pour les comptes rendus commerciaux
Imaginons une entreprise qui demande à ses commerciaux d’utiliser un assistant autorisé pour préparer leurs comptes rendus. La direction veut rendre les dossiers plus complets et faciliter les transmissions.
Une collaboratrice signale que certains entretiens comportent des nuances difficiles à restituer. Un collègue explique qu’il passe beaucoup de temps à corriger les propositions. Une autre personne ne sait pas quelles informations peuvent être introduites dans le service.
Si le manager répond seulement que l’outil est obligatoire, ces questions restent entières. S’il conclut que les salariés « ont peur du changement », il attribue une cause qu’il n’a pas établie.
Il peut plutôt examiner un compte rendu fictif ou préparé pour l’exercice : quelles corrections sont nécessaires ? Les critères sont-ils connus ? L’utilisation demandée correspond-elle au périmètre autorisé ? Quelle aide manque ?
Le projet devient alors une question de travail observable. L’équipe peut découvrir un besoin de pratique, une règle ambiguë ou une application mal choisie. Les réponses seront différentes selon ce qui est constaté.
Ce scénario ne décrit aucun client ni aucune intervention Learning Coach.
Examiner une difficulté avant de qualifier une personne
Une faible utilisation n’explique pas sa propre cause. Elle peut correspondre à un accès défaillant, à une tâche peu adaptée, à une priorité concurrente ou à un désaccord sur les conséquences du projet.
La conversation gagne à partir d’une situation : « Sur quel dossier l’usage demandé vous pose-t-il problème ? » Le manager cherche ensuite ce qui peut être observé et ce qui reste à comprendre.
Une réserve technique doit être examinée avec les compétences adaptées. Une question sur l’emploi ou sur l’utilisation des données d’activité demande une réponse des responsables qui peuvent réellement l’apporter. Un manque de connaissances peut appeler un entraînement.
La même personne peut rencontrer plusieurs difficultés. Il serait donc hasardeux de lui attribuer un profil permanent de « réfractaire », de « convaincu » ou d’« anxieux » à partir d’un échange.
La perspective Learning Coach consiste à décrire une condition modifiable avant de conclure à un défaut individuel de motivation. C’est une proposition de conduite du dialogue, pas un outil de diagnostic psychologique.
Rendre la prescription assez précise pour être applicable
Dans notre exemple, la demande pourrait porter sur la préparation d’un premier brouillon pour une catégorie de comptes rendus, avec une relecture selon des critères définis. Les cas exclus et les questions en attente doivent être identifiés.
Le collaborateur doit comprendre ce que l’outil peut proposer et ce qui demeure attendu de lui. Qui vérifie les faits ? Qui corrige une ambiguïté ? Que faire si le résultat ne convient pas ?
L’organisation doit également fournir les ressources annoncées : accès, documentation, temps de prise en main et interlocuteur. Une consigne peut être claire sur le papier tout en restant impraticable dans les conditions du poste.
Les règles applicables au déploiement, au dialogue social et aux données doivent être examinées avec les acteurs compétents. Un atelier d’appropriation ne remplace pas ces démarches.
Enfin, les responsables doivent savoir ce qui peut être révisé. Si le périmètre est encore expérimental, il faut le dire. Présenter un essai comme une décision définitivement justifiée empêche de tirer honnêtement les leçons des difficultés.
Donner une marge de choix qui correspond au travail
Une marge utile peut concerner le choix d’un cas d’entraînement, la manière de vérifier une sortie ou la formulation d’une proposition d’amélioration. Elle ne suppose pas que chaque règle soit négociable.
L’essentiel est de rendre les frontières compréhensibles. Demander l’avis des équipes sur un choix déjà arrêté peut rester utile si l’objet est clair : préparer sa mise en œuvre, repérer les conditions manquantes ou identifier des exceptions. Cela devient trompeur si l’on laisse croire que la décision elle-même est ouverte.
Notre article sur l’engagement des adultes dans une formation obligatoire développe cette distinction dans le cadre d’une séance. Dans la production quotidienne, elle doit se traduire par des possibilités d’action réelles.
Un salarié ne peut pas choisir une modalité que son logiciel ou son planning rend impossible. La marge annoncée doit donc être vérifiée dans les conditions concrètes de réalisation.
Recueillir un avis engage à expliquer la suite
La participation perd son sens si les mêmes difficultés sont remontées sans réponse. L’organisation doit pouvoir indiquer ce qu’elle a compris, ce qu’elle modifie et ce qu’elle maintient, avec ses raisons.
Dans le service commercial fictif, le manager pourrait distinguer une règle à clarifier, un besoin d’accompagnement et une question qui doit remonter au pilote du projet. Il ne promet pas que toute demande sera acceptée ; il rend son traitement visible.
Le mode de recueil compte aussi. Certaines réserves peuvent être discutées collectivement. D’autres concernent une situation individuelle ou une relation hiérarchique et demandent un cadre différent.
Notre réflexion sur la parole lorsque managers et collaborateurs sont réunis en formation invite à considérer les différences de pouvoir. Une invitation à « tout dire » ne garantit pas, à elle seule, que les personnes peuvent s’exprimer sans exposition inutile.
Mesurer le travail sans exiger une démonstration d’enthousiasme
Les connexions peuvent renseigner sur l’accès ou la fréquence d’usage. Elles ne suffisent pas à mesurer la qualité des comptes rendus, la compréhension des limites ou l’adhésion au projet.
Le suivi devrait séparer ces questions. Le travail obtenu est-il utilisable ? Quelles reprises restent nécessaires ? Les utilisateurs savent-ils repérer un résultat inadapté ? Les difficultés signalées trouvent-elles un interlocuteur ?
On peut aussi recueillir les perceptions, à condition d’expliquer la finalité du recueil et les suites prévues. Un avis favorable ne prouve pas l’efficacité ; un avis réservé n’annule pas automatiquement un bénéfice observé.
Dans notre exemple, une collaboratrice pourrait maîtriser la pratique tout en estimant qu’elle n’apporte rien à certains dossiers. Son retour mérite un examen du périmètre plutôt qu’une demande supplémentaire d’enthousiasme.
Aucun indicateur isolé ne donne un score général d’adhésion. Le suivi doit aider à décider d’une amélioration, pas à fabriquer un classement moral des personnes.
Transformer une injonction générale en décision examinable
Avant d’élargir un usage prescrit, la direction peut demander une réponse documentée à trois questions : quelle activité veut-on améliorer, quelles conditions doivent être réunies et qu’est-ce qui justifierait une révision ?
Ces questions rendent la demande plus exigeante pour tous. Les collaborateurs doivent pouvoir expliquer leurs difficultés sur des situations précises. Les responsables doivent montrer l’utilité attendue, fournir les moyens et examiner les retours.
Une keynote peut aider à distinguer prescription, compétence et adhésion. Un séminaire peut mettre ces distinctions à l’épreuve d’un scénario professionnel, puis préparer des questions à instruire dans l’organisation. L’événement ne remplace ni le dialogue interne ni les décisions de déploiement.
Vous souhaitez ouvrir ce débat avec vos dirigeants, vos managers et vos responsables RH ? Découvrez les conférences Learning Coach et demandez une proposition adaptée à votre événement.
Lorsque l’usage d’une IA devient une consigne, la question à conserver est simple : les personnes disposent-elles de raisons compréhensibles, de moyens réels et d’une possibilité de faire examiner ce qui ne fonctionne pas ?
Ressources
Marylène Gagné et Edward L. Deci, Self-determination theory and work motivation, Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362, 14 avril 2005. Cadre théorique sur la motivation au travail ; pas une étude d’adoption de l’IA.
OCDE, Social dialogue and collective bargaining in the age of artificial intelligence, OECD Employment Outlook 2023. Enquêtes et relations observées ; causalité non établie pour les résultats de consultation présentés. Sources consultées le 28 octobre 2026.
